E-APIC : Asia Pacific Innovation Center - The Leading Organization and Leadership Development Center

   องค์กรที่ต้องการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในโลกของการเปลี่ยนแปลงและผกผัน จะต้องเป็นองค์กรที่สามารถสร้างระบบในการเรียนรู้ ค้นหาและพัฒนาอัจฉริยภาพของทีมงานตลอดจนบุคคลากรทั้งภายในองค์กรและเพื่อนคู่ค้าเพื่อตอบคำถามว่า “ ถ้าค้องการที่จะสร้างกลยุทธ์ในการเดินทางไปสู่วิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ข้างหน้าให้ประสบความสำเร็จจำเป็นที่จะต้องการมีความรู้ความสามารถและความเชี่ยวชาญอะไรบ้างที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิ์ภาพ และที่สำคัญไปกว่านั้นก็คือเมื่อเกิดกระแสการเปลี่ยนแปลงทำให้เราต้องสร้างการปรับกลยุทธ์เพื่อไปในทิศใหม่ทางที่ถูกต้องเรามีความพร้อมขนาดไหนตลอดจนต้องนำคนเก่งมืออาชีพจากข้างนอกหรือจำต้องสร้าง Strategic partnerที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาช่วยเรามากน้อยสักเพียงไหน” องค์กรที่หาทางเลือกและสร้างความคล่องตัวในการบริหารอัจฉริยภาพได้มากกว่าก็มีแต้มต่อในการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างชาญฉลาด

การบริหารทักษะที่พริ้วไปกับกลยุทธ์ที่แปรเปลี่ยน
   การเปลี่ยนแปลงรูปแบบของการแข่งขันตลอดจนความต้องการของลูกค้านับเป็นสิ่งที่สำคัญที่องค์กรจำเป็นที่จะต้องปรับตามให้เท่าทันสภาวะที่แปรเปลี่ยน การแข่งขันในยุคก่อนนั้นมักจะเน้นกันที่การเป็นผู้นำทางด้านต้นทุน (Cost leadership) นั้นก็คือผลิตสินค้าให้เกิดการบริหารต้นทุนที่ถูกที่สุดเราคงจะเห็นได้ชัดเจนว่าการสร้างโครงสร้างการผลิตแบบ mass production นั้นมีการเน้นว่าทำอย่างไรจึงจะลดต้นทุนให้มากที่สุดซึ่งส่วนใหญ่นั้นจะเน้นถึงการผลิตที่มีจำนวนมากเป็นหลัก การทำงานนั้นผู้ก่อตั้งหรือเจ้าของกิจการมักจะเป็นคนวางโครงสร้างการทำงานตลอดจนแบ่งหน่วยงานและสายงานให้เด่นชัด คนที่ทำงานในองค์กรไม่จำเป็นที่จะต้องคิดเป็นนักทำที่ดีก็พอแล้ว รูปแบบขององค์กรค่อนข้างเด่ชัดก็คือเป็นรูปปิรามิดสามเหลี่ยมการตัดสินใจมักจะทำในระดับสูง พนักงานระดับล่างทำตามกรอบที่วางไว้ให้ดีที่สุด ถ้าลูกค้าต้องการได้สิ่งใหม่ๆ มักจะต้องเสียเวลาในการติดสินใจในการแก้ไขยาวนานเพราะต้องเป็นการตัดสินในระดับบนเท่านั้น เคยมีพนักงานขายถามคุณ เฮนรี่ ฟอร์ดผู้ก่อตั้งบริษัทรถยนต์ฟอร์ดที่เป็นเจ้าของการสร้างองค์กรแบบปิรามิดว่า ลูกค้าอยากได้รถสีแดงจะได้ไหม ในช่วงเริ่มต้นของกิจการรถเป็นสิ่งที่ผลไม่ทันความต้องการของลูกค้า ลูกค้าต้องง้อผู้ผลิตรถซึ่งในตอนนั้นขายไม่ทันอยู่แล้ว คุณฟอร์ดตอบกลับไปว่าสีอะไรก็ได้ขอให้เป็นสีดำก็แล้วกันเพราะแห้งเร็วที่สุด อย่างไปเสียเวลาทำสิ่งที่หลายหลายตรงใจลูกค้าเลย
   หลายองค์กรที่อยู่ในช่วงกำลังเจริญเติบโตนั้นอาจจะเหมือนคุณฟอร์ดก็คือ การตัดสินใจในสิ่งต่างๆ มักเกิดจากระดับบนเท่านั้น เถ้าแก่หลายคนมักจะมาขอคำปรึกษาจากผู้เขียนว่าทำอย่างไรที่ยิ่งขยายงานก็ยิ่งเหนื่อยเพราะปัญหาอยู่ที่เขาหมด เมื่อเกิดประเด็นเช่นนี้หลายองค์กรเริ่มที่จะสร้างให้พนักงานเป็นนักคิดปรับปรุงแก้ไขปัญหามากขึ้นซึ่งญี่ปุ่นในสมัยตั้งแต่ปี 70 เริ่มนำแนวคิดที่เรียกว่า ไคเซนมาใช้เพื่อระดมสมองจากพนักงานทุกระดับในองค์กรทำให้เกิดการตื่นตัวในการพัฒนาคุณภาพของสินค้าและบริการมากขึ้น กลยุทธ์ที่ใช้จึงเป็นในรูปแบบของทั้งการเป็นผู้นำในการบริหารต้นทุนและคุณภาพ แต่ที่สำคัญก็คือการยกระดับความสามารถของพนักงานขององค์กรขึ้นมาเป็นทั้งนักคิดแก้ปัญหากระบวนการทำงานตลอดจนการพัฒนาสินค้าและบริการพร้อมทั้งเป็นนักปฏิบิติที่มีความสามารถด้วย สำหรับมิติของกลยุทธ์การแข่งขันในยุคศตวรรษที่ 21 หรือในยุค Internet นั้นได้เพิ่มทวีคูณกลยุทธ์ในการแข่งขันขึ้นมานอกเหนือจากต้นทุน คุณภาพแล้วจำเป็นที่จะต้องรวดเร็วและต้องสามารถตางตามความของลูกค้าที่มีความต้องการหลากหลายมากขึ้นตลอดจนต้องสามารถพิชิตใจลูกค้าในระดับบุคคลเลยทีเดียว ถ้าสังเกตให้ดีบริษัทต่างๆที่ใช้ Internet เพื่อเปิดมิติใหม่ของการแข่งขันสามารถล่วงรู้พฤติกรรมของผู้บริโภคตลอดจนสามารถที่จะตอบสนองสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่มหรือแต่ละบริษัทหรือแต่ละบุคคลได้อย่างน่าอัศจรรย์ แต่ที่สำคัญเหนืออื่นใดองค์กรต้องสามารถโยงใยความสามารถของคนที่อยู่ในองค์กรซึ่งจะต้องเป็นเถ้าแก่ย่อยๆหรือที่เรียกว่า Intrapreneurที่ต้องเป็นทั้งนักคิด นักทำตลอดจนต้องสามารถตัดสินใจได้อย่างชาญฉลาดและรวดเร็วดั่งเจ้าของกิจการทั้งยังสามารถใช้ความสามารถที่มีอยู่ทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิทธิ์ภาพ
   สมัยก่อนเราถ้าเราเรียกพนักงานในองค์กรว่า Employee แต่ปัจจุบันนี้มีคำที่เรียกว่า Involvee นั่นก็คือคนที่มีส่วนร่วมกับความสำเร็จขององค์กรแต่ไม่ได้เป็นพนักงานขององค์กรของเราแต่ลูกค้าของเราดูเสมือนว่าเรามีทรัพยากรเหล่านั้นอยู่ในองค์กรจึงมีการวัดประสิทธิ์ภาพขององค์กรใหม่ก็คือ I/E Ratio นั่นก็คือ Involvee/Employee ratio ถ้ายิ่งสูงนั่นก็คือสามารถใช้คนที่อยู่นอกองค์กรมามีส่วนร่วมของความสำเร็จได้ดีเพราะยิ่งถ้าสภาวะเศรษฐกิจผันผวนแล้วการที่จะต้องมีโครงสร้างในการเลี้ยงคนเองทั้งหมดจะสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะใหม่อาจจะทำได้ยาก แต่ถ้ามีระบบการปรับตัวที่สามารถนำทรัพยากรที่อยู่ภายนอกมาใช้เสมือนเป็นองค์กรเราก็จะทำให้มีความคล่องตัวและปรับผันไปตามสิ่งแวดล้อมได้ดีขึ้นอย่างรวดเร็วแต่การจะทำอย่างนั้นได้อย่างมีประสิทธิ์ภาพจำเป็นที่จะต้องมีระบบการเรียนรู้และปรับตัวอย่างมีประสิทธ์ภาพสูงรู้ตัวตลอดเวลาว่าอะไรเป็น Strategic skill และอะไรเป็นทักษะที่เราสามารถหา Strategic partner ข้างนอกได้ และถ้าเราได้ลูกค้าที่มีความต้องการที่แปรเปลี่ยนเราสามารถที่จะค้นหาตลอดจนสร้างความสามารถขององค์กรได้อย่างทันท่วงทีและสามารถปรับความสามารถได้อย่างรวดเร็ว

การกำหนดความต้องการของอัจฉริยภาพตามแนวกลยุทธ์เพื่อพิชิตวิสัยทัศน์
   การวางวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่คมชัดจะสามารถทำให้เรากำหนดความต้องการของอัจฉริยภาพได้ง่ายว่าอะไรบ้างเป็นอัจฉริยภาพและทักษะที่สำคัญที่องค์กรจำเป็นต้องมีเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันการค้นหาอัจฉริยภาพในองค์กร นอกจากนั้นแล้วองค์กรจำเป็นที่จะต้องทราบรายละเอียดว่าแต่ละทักษะที่ขาดอยู่มาจากงานด้านไหนและในรายละเอียดของแต่ละทักษะนั้นจำเป็นต้องมีการพัฒนาปรับปรุงมากน้อยขนากไหนเพราะถ้าเราทราบระยะเวลาและจำนวนที่ต้องการเราก็สามารถจะวางแผนการพัฒนาให้เหมาะกับกลยุทธ์ที่ต้องการได้เพราะอัจฉริยภาพที่องค์กรต้องการนั้นมิได้เกิดจากการพัฒนาการที่สั่งได้ตามต้องการ การพัฒนาความสามารถมักจะต้องการเวลาในการพัฒนารวมทั้งต้องมีการลงทุนที่เกิดขึ้นรวมทั้งต้องวางแผนล่วงหน้าเพื่อได้มาสิ่งที่เราต้องการ
   การสร้างการวางแผนกลยุทธ์แบบ Scenairo based planning ที่สามารถจำลองความสามารถและอัจฉริยภาพที่ต้องการเมื่อมีกลยุทธ์ที่ปรับเปลี่ยนล้วนแล้วแต่มีความจำเป็นที่ทำให้ผู้บริหารในองค์กรสามารถหาทางเลือกที่หลากหลายและสามารถปรับเปลี่ยนแนวทางในการพัฒนาทักษะได้ในหลายทางเลือก ผู้เขียนเองมีโอกาสช่วยวางแผนพัฒนาการให้กับองค์กรหลายรูปแบบ บางองค์กรต้องการพัฒนานักขายที่มีความสามารถในการลุยขายเก่งแต่ลูกค้าต้องการมากกว่านักปฏิบัติที่ตามงานเก่งเพราะกลยุทธ์ขององค์กรเองต้องการให้บริการแบบครบวงจรและเป็นเพื่อนคู่คิดของลูกค้าเพื่อสร้างความเป็นองค์กรที่ได้รับการยกย่องว่าไม่เป็นที่สองลองใคร ดังนั้นองค์กรนั้นจึงกลับมาดูว่าอะไรเป็นทักษะที่เป็น Strategic skill ที่องค์กรต้องการภายในระยะเวลาเท่าไหร่ และแต่ละคนในฝ่ายขายต้องการทักษะที่ต้องเพิ่มขึ้นเท่าใด ตัวอย่างเช่น
   1.ทักษะในการแก้ปัญหา
   2.การสื่อสารอย่างมีประสิทธิ์ภาพ
   3.การเจรจาต่อรอง
   4.การสร้างความสัมพันธ์และเพื่อนคู่คิดของลูกค้า
   5. การสร้าง Pipeline management
   6.การช่วยลูกค้าวางแผนกลยุทธ์
ในตัวอย่างนี้ผู้บริหารระดับสูงได้กำหนดแนวทางว่าทางเลือกที่ 1 เราจำเป็นต้องพัฒนาทักษะ 1 - 4 ให้กลายเป็น Strategic skill โดยต้องมีทีมขายที่มีระดับทักษะมืออาชีพ 20 คนใน 6 ข้างหน้า แต่ทักษะที่ 5-6 เมื่อพิจารณาจากการทดสอบความถนัดเชิงอัจฉริยภาพแล้วพื้นฐานของทีมยังมีน้อย ถ้าจะให้ทันเหตุการณ์จำเป็นต้อง Strategic partner กับเพื่อคู่คิดเพื่อทดแทนในระยะสั้นแต่ในระยะยาวต้องจ้างมืออาชีพจากข้างนอกรวมทั้งพัฒนาคนที่มีพรสวรรค์จากข้างในขึ้นมา ในขณะเดียวกันทางเลือกที่ 2 ก็คือจาก Inventory skill management และ Leadership profile นั่นก็คือพื้นฐานของทีมสามารถที่จะขยายยอดขายในกลุ่มลูกค้าพื้นฐานที่ความต้องการความสามารถไม่สูงมากและลูกค้ายังมีจำนวนมากแม้จะมีกำไรในกลุ่มนี้ไม่สูงมากแต่สามารถจะขยายผลได้ทันที ในขณะเดียวกันก็มองลู่ทางในการ take over หรือ joint venture กับบริษัทที่มีความพร้อมที่จะลองรับลูกค้ากลุ่มใหม่ ซึ่งถ้าระบบฐานข้อมูลเกี่ยวกับอัจฉริยภาพและทักษะขององค์กรมีความพร้อม เราสามารถที่จะค้นหาและหาทางเลือกที่หลายหลายเพื่อสร้างแนวกลยุทธ์ที่สร้างแนวปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรมอย่างแท้จริง ส่วนใหญ่แล้วจะขึ้นอยู่กับความรู้สึกมากกว่าทำให้พอกำนดกลยุทธ์ไปแล้วเมื่อมาเจอก็เท็จจริงก็มักจะสายไปแสียแล้วและเวลาปรับแผนกลยุทธ์ก็ไม่สามารถทำได้ทันท่วงที

การสร้างระบบประเมินและวัดผลอัจฉริยภาพขององค์กร
   ระบบที่สามารถจะประเมินและวัดผลอัจฉริยภาพขององค์กรอย่างแท้จริงจะเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน คุณอาภรณ์ ศรีพิพัฒน์ ประธานกรรมการบริหารบริษัท ภูมิซอพท์ และ SIT อดีตผู้ก่อตั้งและเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทไมโครซอพท์ ประเทศไทย จำกัดได้กล่าวกับผู้เขียนในการนำหลักการณ์ที่น่าสนใจในการเอาระบบการค้นหาความถนัดเชิงอัจฉริยภาพตลอดจนการเก็บทักษะตลอดจนการค้นหาและประเมินผลอัจฉริยภาพเพื่อนำไปใช้ประกอบทีมในการสร้างความพร้อมในการให้การบริการกับลูกค้ากลุ่มต่างๆ ไว้อย่างน่าสนใจว่า องค์กรแห่งอนาคตต้องสามารถที่จะจำลองภาพกลยุทธ์และความพร้อมขององค์กรในการพิชิตกลยุทธ์นั้น สิ่งที่ผู้บริหารจำเป็นต้องทำเป็นอย่างยิ่งก็คือสร้างความคมชัดของกลยุทธ์และแตกแกนลงมาเป็นมาตราฐานในมิติต่างๆที่สอดคล้องกันเพื่อสร้างความมั่นใจว่าเราได้คำนึงถึงองค์ประกอบที่สำคัญต่างๆ ได้พัฒนาประสานกันเพื่อบรรลุกลยุทธ์ที่วางไว้ คุณอาภรณ์กล่าวต่อไปอย่างน่าสนใจว่าถ้าองค์กรต้องการเป็นผู้นำในธุรกิจต้องสามารถวัดผลของความสำเร็จที่เรียกว่า Balanced ScoreCard ได้อย่างชัดเจน ตัวอย่างเช่น จากประสบการณ์ของผู้บริหารที่สร้างองค์กรมาพบว่าถ้าจะเป็นหนึ่งในวงการได้จำเป็นที่ตัววัดผลในมิติต่างๆต้องอยู่ในระดับดังต่อไปนี้
   Customer satisfaciton index (ระดับการวัดผลความพึงพอใจลูกค้า)               อยู่ในระดับ 98
   Proces vitality index (ระดับการวัดคุณภาพของกระบวนการที่ลูกค้าต้องการ) อยู่ในระดับ 95
   Employee satisfaction index (ระดับความสุขของพนักงาน)                            อยู่ในระดับ 92
   Skill Vitality index (ระดับการวัดอัจฉริยภาพและทักษะขององค์กร) อยู่ในระดับ 89
ถ้าผลลัพธ์ของ Scorecard ทั้ง 4 ตัวนี้อยู่ในระดับที่เป็นมาตราฐานที่องค์กรต้องการจะส่งผลให้องค์กรได้รับการยกย่องในการเป็นผู้นำและแน่นอนที่สุดก็จะทำให้ financial index อยู่ในระดับที่องค์กรพอใจซึ่งจะส่งผลให้ทุกคนมีความสุข ถ้าโจทย์ตรงนี้เด่นชัดก็สามารถมองเห็นความสัมพันธ์ของระดับอัจฉริยภาพขององค์กรกับการส่งผลให้เกิดความพึงพอใจให้กับลูกค้าจนส่งผลให้เกิดผลประกอบการที่ต้องการ เพราะskill vitality index เป็นผลที่คำนวณมาจากความต้องการ strategic skill ที่เป็นสิ่งที่องค์กรมีในปัจจุบันหารด้วยความต้องการอัจฉริยภาพขององค์กรที่สามารถทำให้กลยุทธ์ประสบความสำเร็จขึ้นมาได้

การสร้างระบบการค้นหาความสามารถและระบบผลตอบแทนเพื่อสร้าง Win-win results
   การสร้างระบบการเรียนรู้ จำเป็นที่จะต้องสามารถค้นหาความสามารถของทีมงานที่ต้องการเพื่อสร้างทีมงานที่สามารถตอบสนองความต้องการในกลุ่มลูกค้าต่างๆ เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้าให้ทันการณ์และทันเวลา ถ้ายิ่งสามารถโยงใยความสามารถเข้ากับการวัดผลเพื่อให้เกิด win-win results ก็ทำให้เกิดการสร้างผลงานที่โยงใยระดับบุคคลให้เข้ากับองค์กรได้อย่างแท้จริง เพราะฉะนั้นการโยงใยระบบ การวัดผลของ Balanced socrecard ในระดับองค์กรเข้ากับระดับบุคคลเป็นกุญแจดอกสำคัญในการสร้างระบบการพัฒนาการอย่างแท้จริง เพราะการพัฒนาอัจฉริยภาพและความสามารถอย่างมืออาชีพจะมีผลต่อการตอบแทนที่เป็นรูปทั้งการเงินและ recogniztion นั่นก็คือความสำคัญที่องค์การให้อย่างจริงใจต่อการพัฒนาการซึ่งถ้าผู้บริหารในองค์กรเห็นความสำคัญในการสร้างระบบการเรียนรู้ ค้นหาและพัฒนาอย่างแท้จริงแล้ว การสร้างการได้เปรียบในการแข่งขันของเราคงจะก้าวเข้าสู่มืออาชีพในสังคมโลกได้อย่างแท้จริง